3 стиля управления, к которым необходимо стремиться, а также 3, которых следует избегать

В данной статье логики действий мы объединили по их плодотворности в два блока, состоящих из троек. В первый блок вошли те из них, которые соответствуют лидерам, способным вносить эффективные изменения и преобразования в свою организацию. А во второй – три логики действий, которые ассоциированы с менее плодотворными лидерами.

Фото - unsplash.com

«Хорошему лидеру всегда следует…»

То, как вы закончите эту фразу, многое скажет о вашем стиле руководства.

Ваш стиль управления можно определить, используя инструмент, который называется «индивидуальным профилем развития лидерства». Данный опросник составлен психологом Сюзанной Кук-Гройтер и профессором Биллом Торбертом. И состоит из 36 незаконченных фраз, которые необходимо дополнить тестируемому. На основе его ответов исследователи лучше понимают закономерности роста и развития лидеров.

Участников просят дополнить незаконченные фразы, например, «хорошие лидеры всегда ...» наиболее естественными, по их мнению, словами. После этого специально обученные люди изучают результаты опроса и определяют, какому уровню в данной классификации соответствует текущий стиль руководства тестируемого. Данные предопределенные уровни-категории называются «логикой действий». В статье «Harvard Business Review» («Гарвардский бизнес-обзор») логике действий дано следующее определение. Это то, «как [лидеры] интерпретируют свое окружение и реагируют, когда оспариваются их власть или безопасность.»

Данная модель лидерства была популяризирована и обобщена британской консалтинговой группой «Harthill» («Хартхилл»). И затем она была опубликована «Harthill» совместно с Дэвидом Руком, профессором Дэла Фишером и Торбертом в виде книги «Personal and Organizational Transformations» («Личностные и организационные преобразования»).

В рамках данной работы по развитию лидерства Harthill, Торберт и Дэвид Рук провели опросы среди тысяч американских и европейских менеджеров. Эти опросы позволили определить текущие стили лидерства тестируемых, а также изучить возможности их дальнейшего улучшения. Проведенное исследование позволило получить бесценную информацию о различных этапах развития руководителей. А также о качествах и навыках, которые делают лидера успешным.

Хотя единственный способ определить свой текущий профиль развития лидерства – пройти опрос и узнать его результаты у специалиста. Но также не помешает познакомиться с несколькими профилями логики действий и провести простой самоанализ. Как пишут в упомянутой выше статье Толберт и Дэвид Рук: «Относительно немногочисленные лидеры пытались понять логику своих действий. И еще меньшее их число изучали возможность ее изменения».

В данной статье логики действий мы объединили по их плодотворности в два блока, состоящих из троек. В первый блок вошли те из них, которые соответствуют лидерам, способным вносить эффективные изменения и преобразования в свою организацию. А во второй – три логики действий, которые ассоциированы с менее плодотворными лидерами. Обратите внимание, что данные логики соответствуют определенным этапам развития руководителя, что они не константы. Т. е. большинство лидеров будут развиваться на протяжении своей карьеры и пройдут через несколько данных этапов.

Фото - unsplash.com

Три логики действий прекрасно развитых лидеров

1

Индивидуалист
Индивидуалист, по мнению Дэвида Рука и Толберта, изобретателен и обладает высоким самосознанием. Он, в первую очередь, фокусируется на своем развитии и действиях, а не на общей организационной эффективности. Им движет исключительно желание достичь личных целей и постоянно совершенствовать свои навыки и умения.

При решении задач Индивидуалист довольно часто склонен полагаться на свою интуицию, а не на установленные в организации правила. Что в ряде случаев может привести к неприятностям. Однако он не только обладает исключительно развитым самосознанием. Но также, благодаря гибкости своего ума, умеет говорить с людьми со взглядами, отличными от них, на понятном сотрудникам языке. А также простыми словами рассказывать сложные идеи.

Описываемый тип руководителей стремится постоянно совершенствоваться. Он в большей степени ценит прогресс, чем устойчивый успех. Поэтому Индивидуалист – идеальный руководитель при необходимости приведения изменений, нововведений или каких-либо преобразований в действие.
2

Стратег
Стратег внимательно относится к условиям и обстоятельствам, в которых он действуют. Он глубоко понимает механизмы и процессы, которые продвигают и влияют на его бизнес. Но также способен посмотреть на упомянутые рамки критически и проанализировать, что можно в них улучшить.

Эта искусная и гибкая логика действий помогает ему договориться с различными группами. Стратег, как и Индивидуалист, понимает возможные отличия в теоретической постановки задачи и ее практической реализации. И умеет адаптировать свое сообщение при обращении к коллективу, которое будет понятно людям с различными точками зрения. Но Стратег в отличие от Индивидуалиста заботится не только о развитии своей личности. Также он стремится к эволюции всей организации и заботится об индивидуальном росте и достижениях сотрудников.

Как пишут Дэвид Рук и Толберт: «Стратеги – очень эффективно проводят изменения». Потому что они понимают: перед лицом надвигающихся изменений неизбежно будут возникать конфликты. И они прекрасно подготовлены, чтобы справиться с возможными трениями в коллективе, и привести команду к общему видению. Часто для продвижения своих идей они опираются на свои знания об межличностных отношениях и профессиональных структурах.
3

Алхимик
Дэвид Рук и Уильям Торберт в своей статье описывают этого харизматичного лидера, как наиболее передового и эффективного руководителя в период проведения организационных трансформирующих изменений. Алхимика от других лидеров в нашей статье отличает уникальное умение находить баланс между удовлетворением краткосрочных потребностей и долгосрочными целями. Он способен видеть общую картину происходящего, и, одновременно, серьезно относится к нюансам и деталям. Во время руководства Алхимика ни один отдел или сотрудник не остается незамеченным.

Алхимик занимается глубинными, фундаментальными изменениями, которые резонируют не только лишь с его индивидуальной организацией. Но также затрагивают более широкий контекст, в котором он работает. Другими словами, Алхимик старается оказывать глубоко положительное влияние на все, чем он занимается. И у него есть необходимые для этого моральные качества и эмпатия.

Данные лидеры помогают своим сотрудникам максимально раскрыть свой потенциал. Они прекрасно осознают и учитывают при принятии решений «эффект домино» от своих действий.

Фото - unsplash.com

Три логики действий с отрицательным стилем руководства

1

Оппортунист
Логика действий Оппортуниста хуже всего подходит для руководящих должностей. Потому что она основана на эгоцентризме и недоверии к другим людям. Он всецело контролирует подчиненных и полностью полагается на тактику запугивания, чтобы держать их в узде. Как пишут в своей статье Дэвид Рук и Толберт: «Оппортунисты склонны рассматривать свое ужасное поведение как законное в мире, где царит принцип «око за око и зуб за зуб».

Оппортунист не заботится ни о своем развитии, как специалиста, ни о прогрессе тех, кем он управляет. Вместо этого он рассматривает подчиненных в качестве конкурентов, которых следует любой ценой победить. Поэтому он избавляется от каждого, кто поставит под сомнение его мысли или начнет их критиковать.

Такое поведение Оппортуниста мешает прогрессу организации. Поэтому он редко процветает или надолго задерживается на руководящем посте. Если он в дальнейшем не меняет свою манеру руководства, то, как правило, его заменяют на более развитого лидера.
2

Дипломат
Дипломата в отличие от Оппортуниста не интересует конкуренция или возможность контролировать ситуацию. Вместо этого он старается избегать конфликтов и оказывать минимальное воздействие на подчиненных. При выполнении своих каждодневных обязанностей он пытается соответствовать существующим правилам и нормам.

Из-за данных особенностей характера Дипломат идеально подходит на вспомогательные должности или роли, предполагающие моральную поддержку подчиненных и удовлетворение их потребностей. Но не сможет справиться с обязанностями на высших руководящих должностях.

По утверждению Дэвида Рука и Толберта: «Дипломаты становятся источником многочисленных проблем на высших руководящих постах. Потому что они пытаются игнорировать возникающие в организации конфликты. Как правило, они чересчур вежливы и дружелюбны; им крайне сложно давать подчиненным объективную обратную связь.»

Дипломат, занимающий одну из руководящих должностей, будет всеми силами сопротивляться необходимым изменениям. Что может привести к различным проблемам, связанным с развитием организации. Данный тип лидера наиболее успешен в роли «социального клея» для организации межличностных связей между подчиненными. Он эффективен в стабильных ситуациях вдалеке от конфликта.
3

Эксперт
Эксперт – это профессионал в своей области деятельности, который постоянно стремится совершенствовать свои знания и оправдывать свои ожидания. Дэвид Рук и Толберт описывают Эксперта как талантливого участника-индивидуалиста, как источник знаний для команды. Но в данной логике действий чего-то, все же, недостает, чтобы назвать его великим лидером. – Эмоционального интеллекта.

Эксперт настолько сконцентрирован на своем стремлении к знаниям, что не всегда слышит и понимает потребности организации и подчиненных. Также он считает любое свое мнение – истиной в последней инстанции. Как считают Дэвид Рук и Толберт : «Когда подчиненные отзываются о данном типе руководителя, то они, вероятно, говорят о нем, как о человеке, который следует экспертной логике действий».

Напишите, какая логика действий, на ваш взгляд, лучше всего подойдет для руководителя в вашей организации.

Нажимая кнопку "отправить", Вы даёте согласие на обработку персональных данных.